Napjainkban Közoktatási Minőségfejlesztési Program néven támogatja a közoktatási intézmények minőségmenedzsment szemléletének kialakítását és fejlesztését. 36 6 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan K. E. S. : Az egészségügyi ellátórendszerben a kórházak szakma specifikus minőségmenedzsment rendszer előírásait tartalmazzák a Kórházi Ellátási Standardok (KES) a TQM vezetési filozófia értékrendjének figyelembe vételével. A standardrendszer támogatja a fekvőbeteg intézményeket a valódi minőségfejlesztésben. Általános követelményeket fogalmaznak meg az ellátás folyamataival, részfolyamataival, vezetési feladataival, erőforrásaival és a minőségmenedzsment rendszerrel kapcsolatosan. Az eredményes és hatékony betegellátás a rendszer folyamatos nyomon követésével és fejlesztésével biztosítható. Common Assesment Framework (CAF): A CAF modell az EU országok közigazgatási intézményeire kialakított egységes önértékelési rendszer, melynek alapját az EFQM modell (minőség díj, vagy üzleti kiválósági modell) adja.
Bármiféle alapvető változásnak, különösen egy új vezetési folyamatnak a korai stádiumaiban az alkalmazottak figyelik a vezetés igazi szándékait, igazi motivációit közvetítő finom jelzéseket. A munkában elért eredmények elismerése példaképet állít a szervezet többi tagja elé. Mérés. Az adatok felhasználása különösen fontos a TQM-folyamat bevezetésében és alkalmazásában. Nyilvánvaló, hogy a szubjektív vélemények helyébe az adatoknak kell lépniük, és mindenkinek meg kell értenie: nem az a fontos, hogy mit gondol, hanem hogy mit tud! Az adatok felhasználásának előkészítéséhez mérni kell a külső vevők elégedettségének fokát is, hogy meghatározhassuk: milyen mértékben elégítjük ki szükségleteiket. A vevőkre vonatkozó adatok gyűjtése a teljesítmény objektív, valósághű felmérését teszi lehetővé, és mindenkit arra sarkall, hogy a valódi problémákkal foglalkozzék. 4. 2. Vevőközpontúság Ki a vevő? "A vevő volt és marad a legfontosabb személy ebben az irodában... akár személyesen, akár levélben jelentkezik.
A nem termelő folyamatok által hozzáadott értéktöbblet is gyakorta olyan jellegű, hogy nem kézzelfogható. Továbbá, egyes nem termelő folyamatokat csak igen ritkán ismételnek meg pontosan ugyanúgy, és ezek terméke többnyire minden alkalommal más és más. Ahhoz, hogy a minőségmenedzsment koncepcióit és eszközeit azokon a termelési folyamatokon túlmenően is alkalmazhassuk, amelyekre eredetileg tervezték őket, le kell győzni a fentebb felsorolt három kulcsfontosságú különbségből származó akadályokat. Egyes esetekben ez azt igényli, hogy hozzuk napvilágra a háttérben zajló folyamatokat. Más esetekben arra van szükség, hogy azonosítsuk az objektív mérhetőséget. S megint csak más esetekben mindkét lépés megtétele szükséges. A folyamatszemlélet a minőségjavítási módszerek alkalmazásában A minőségnek a folyamatokon keresztül történő javítása a vevőtől a szállítóig tartó láncolat egységes megközelítésmódján nyugszik. A folyamat javítása szélesebb körű fogalom, mint a puszta minőségbiztosítás vagy minőség szabályozás.
Mennyire elégedettek vevőink az általunk nyújtott termékek és szolgáltatások jellemzőivel? És mennyire elégedettek a vetélytársainkkal? A munkafolyamat modell megmutatja, hogy a vevőktől a szállítók felé az információnak két különböző csoportja áramlik: 1. követelmények: a vevő által elvárt termék és a szolgáltatás mielőtt azt még megtermelték, vagy leszállították volna; 2. elégedettség: visszacsatolás arról, hogy a vevőnek mi tetszett és mi nem tetszett a számára elvégzett munkából. Magas 3. Szint A vevők teljes megértése Személyes beszélgetések, célcsoportok, megtervezett felmérések, összemérés, 'Rejtélyes vásárló" A megértés szintje Információs pult, forródrót, strukturálatlan felmérések Hálózatok, forgalmi adatok elemzése, vevők képviselői 1. Szint Alacsony Kéretlenül beérkező panaszok Reaktív Proaktív Megközelítésmód 4. ábra A vevők teljes megértésének szintjei 41 A 4. ábra mutatja azt a kétdimenziós keretet, amelyet azért fejlesztettek ki, hogy kategóriákba sorolják a vevőktől származó információk begyűjtését szolgáló mechanizmusokat.
Soha még ennyien nem dolgoztak ily állhatatosan, hogy alig jussanak valamire. 56 Miért van az, hogy jó szándékú emberek gyakran eredménytelenül küszködnek, és láthatóan kevés olyat sikerül véghezvinniük, ami hosszútávon hasznosnak bizonyul? Miért térnek vissza a problémák minden látható ok nélkül? Miért fordulnak a dolgok egyre rosszabbra? E három alapvető kérdés megválaszolása a folyamatok alapos megértését eredményezheti, s ez segít abban, hogy hathatós és hatékony lépéseket tegyünk az állandó javítás terén. Elkülönítettük-e a létfontosságú keveset az érdektelen soktól? Joseph M. Juran úgy véli: a természet alapvető törvénye úgy diktálja, hogy a problémák 80 százaléka az okoknak 20 százalékából ered. A javítás érdekében tett kulcsfontosságú lépés, hogy azonosítsuk azt a kritikus 20 százalékot és arra összpontosítsuk figyelmünket. Juran ezt a koncepciót, amely a minőségi veszteségek rossz elosztását képviseli, a tizenkilencedik századi olasz közgazdászról, Vilfredo Paretoról nevezte el.
14. Cselekedjünk a változások végrehajtása érdekében. Az előzőekben megfogalmazott értékrend kialakítása és az eredményekhez szükséges feltételek megteremtése elsősorban a felső vezetés felelőssége. DEMING világa: 4. 1. Mindenki munkájának megváltoztatása. Együttműködés megvalósítása a verseny helyett. Az akadályok legyőzése. Stabilitás a rendszer működési feltételeiben. TQM MODELL A minőség guruinak különböző tanításait a gyakorlati tapasztalattal ötvözve kifejlődött egy egyszerű, de hatékony modell a TQM alkalmazására. Ez a modell a TQM három alapvető elvére, valamint hat kiegészítő elemre épül. (Tenner, DeToro, 2004) Alapelvek: összpontosítás mind a külső, mind a belső vevőkre; összpontosítás a folyamatok javítására abból a célból, hogy megbízható és elfogadható szolgáltatások/termékek jöjjenek létre; végül összpontosítás arra, hogyan hasznosítsuk a velünk együtt dolgozók tehetségét. Kiegészítő elemek: vezető-szerep, oktatás és képzés, támogató struktúrák, kommunikáció, 28 jutalmazás és elismerés, mérés.